4 a 6 meses puede tomar cubrir una posición crítica

La vacante no está quieta. Mientras la empresa busca, el negocio redistribuye carga, posterga decisiones y normaliza una pérdida silenciosa de velocidad.

Por Sergio San Martín, Partner – Growth & Talent Solutions, AZENAS · Lectura 7 min

Una posición crítica abierta no es un espacio en el organigrama. Es una decisión pendiente con costo acumulativo.

Los plazos varían por mercado, seniority, industria y escasez. En búsquedas ejecutivas, Korn Ferry ha descrito ciclos típicos de varios meses y ha observado que los procesos se están extendiendo. Para cargos de CEO, especialistas citados por la firma hablan de ciclos habituales de tres a nueve meses, y el tiempo promedio entre publicación y contratación ha aumentado con fuerza durante los últimos años.

Por eso, un rango de cuatro a seis meses para cubrir una posición crítica no es excepcional. Puede ser razonable. Lo peligroso es que la organización atraviese ese período sin gobernar el costo de la vacancia. La vacante no espera. El mercado tampoco.

Qué ocurre durante esos meses

• El CEO o gerente superior absorbe decisiones operativas y reduce foco estratégico.

• El equipo reparte responsabilidades sin autoridad equivalente.

• Los clientes reciben menor atención o respuestas más lentas.

• Los proyectos críticos avanzan por inercia o se congelan.

• El talento interno interpreta señales sobre prioridad, sucesión y confianza.

• Los mejores candidatos aceptan otras ofertas si el proceso se vuelve lento o confuso.

  
  

La presión por cubrir rápido es real. Pero velocidad y precipitación no son lo mismo. Un proceso bien diseñado puede ser rápido porque tiene claridad; uno mal diseñado suele ser lento porque cambia de opinión a mitad de camino.

En los procesos que hemos liderado en Chile y Perú, el cuello de botella casi nunca es la escasez de candidatos: es el tiempo que la empresa se toma antes de iniciar la búsqueda, discutiendo el perfil, corrigiendo una renta mal calibrada o reabriendo candidatos ya descartados.

Antes de buscar, hay que decidir

• Resultado de negocio que debe producir el rol.

• Tres a cinco capacidades no negociables.

• Qué puede aprenderse después del ingreso.

• Rango de compensación y flexibilidad real.

• Quién decide y en qué momento.

• Qué riesgos justifican detener el proceso.

  
  

Cuando esas definiciones no existen, el perfil se transforma en una lista de deseos: experiencia exacta, industria exacta, cultura exacta, idioma, transformación, operación, estrategia y liderazgo, todo dentro de una renta que no conversa con el mercado. El resultado no es mayor calidad. Es menor probabilidad de cierre.

La escasez no es solo falta de personas

ManpowerGroup reporta que una amplia mayoría de las empresas globales sigue teniendo dificultades para encontrar las habilidades que necesita. El World Economic Forum señala que 63% de los empleadores considera las brechas de habilidades una barrera principal para la transformación, y que cerca de 40% de las habilidades centrales cambiará hacia 2030. En América Latina y el Caribe, 84% de los empleadores planea desarrollar internamente a su fuerza laboral para enfrentar la demanda de talento digital y tecnológico — el mercado ya entendió que no todo se resuelve contratando.

Cómo proteger el negocio durante la búsqueda

• Nombrar un dueño interino con mandato explícito y límites claros.

• Definir decisiones que no pueden esperar y escalarlas semanalmente.

• Priorizar entregables del área para evitar dispersión.

• Comunicar al equipo lo que se sabe, lo que no y quién decide mientras tanto.

• Mantener contacto periódico con candidatos finalistas para evitar pérdida de interés.

• Evaluar alternativas: sucesión interna, interim management, RPO o rediseño del rol.

  
  

Punto de vista AZENAS

El tiempo de cobertura importa, pero no debe convertirse en el único KPI. Cubrir rápido una posición mal definida puede aumentar el costo total.

Una firma de búsqueda debería hacer más que administrar candidatos. Debe ayudar al cliente a decidir qué necesita realmente, mostrarle la disponibilidad del mercado y advertir cuando el problema no es de búsqueda, sino de diseño organizacional.

¿Lleva meses con una posición crítica abierta? Conversemos sobre qué parte de esa vacante hay que resolver ahora, y qué parte puede esperar.

Links internos sugeridos

• RPO — capacidad dedicada para procesos de volumen o urgencia

• Executive Search — acceso directo al mercado pasivo

  
  

Fuentes y bibliografía

Korn Ferry. "It's Not Just Employees. CEO Hires Are Taking Longer, Too" (2026).

Korn Ferry. "6 Rounds, No Offer" (2026).

Korn Ferry. "The Fear of Becoming Unemployable" (2024).

ManpowerGroup. Global Talent Shortage (2025–2026).

World Economic Forum. "Future of Jobs Report 2025".

World Economic Forum. "The future of jobs in Latin America and the Caribbean" (2025).