3× el salario anual puede costar una mala contratación

El sueldo es la parte visible. El costo real aparece en ventas que no llegan, decisiones que se postergan, talento que se va y credibilidad que se erosiona.

Por Sergio San Martín, Partner – Growth & Talent Solutions, AZENAS · Lectura 7 min

Cuando una contratación sale mal, la primera cifra que aparece suele ser la indemnización. Es comprensible: es concreta, contable y fácil de explicar. Pero casi nunca es el costo principal.

SHRM ha mostrado, a partir de estimaciones de especialistas, que cubrir una posición puede llegar a costar tres veces el salario del cargo cuando se consideran costos directos e indirectos. En posiciones ejecutivas, otras referencias publicadas por Harvard Business Review elevan el impacto potencial muy por encima de ese rango. No existe un multiplicador único y universal. Sí existe una conclusión estable: medir el error solo por el sueldo pagado subestima seriamente el daño.

Una mala contratación no ocupa solo una silla. Ocupa capacidad de decisión.

Para un CFO, el problema se parece a una inversión que consume caja y no produce el retorno esperado. Para un CEO, es una falla de ejecución. Para un CHRO, es una señal sobre la calidad del sistema. Para un CCO, puede ser una pérdida de clientes, pipeline, velocidad y moral comercial.

La anatomía del costo

• Costo de búsqueda y contratación: horas internas, consultoría, evaluaciones, referencias, viajes y negociación.

• Costo de rampa: tiempo de aprendizaje, menor productividad inicial y dedicación del equipo para integrar.

• Costo de oportunidad: decisiones que no se toman, proyectos que se retrasan y mercados que no se capturan.

• Costo de arrastre: el equipo compensa errores, repara relaciones y absorbe carga adicional.

• Costo de salida: indemnización, litigios, comunicación y nueva búsqueda.

• Costo cultural: pérdida de confianza, desgaste de líderes clave y señales negativas para el talento interno.

El impacto es especialmente alto en roles que concentran decisiones: liderazgo comercial, operaciones, finanzas, tecnología, personas y gerencia general. En esos cargos, el valor no se produce por cantidad de tareas, sino por la calidad y velocidad de decisiones que habilitan a otros. Por eso el costo del error puede multiplicarse sin aparecer de inmediato en una sola línea del estado de resultados: una estrategia comercial mal priorizada puede tardar dos trimestres en evidenciarse, y un liderazgo inconsistente puede deteriorar la confianza antes de que caigan los indicadores.

El sesgo de contratar rápido

Cuando una posición crítica lleva semanas abierta, la urgencia empieza a reemplazar al criterio. El proceso se acelera, las referencias se vuelven formales, las contradicciones se explican a favor del candidato y la organización confunde disponibilidad con idoneidad.

La paradoja es brutal: por evitar dos semanas adicionales de búsqueda, una empresa puede comprar doce meses de corrección. Esto no significa eternizar el proceso, sino diseñarlo para decidir mejor: contrastar evidencia, no impresiones, y explorar resultados comparables, decisiones difíciles, fracasos, influencia y las condiciones en que la persona rinde mejor o peor.

El retorno sobre talento también se puede gestionar

McKinsey ha planteado que las empresas con mejor retorno sobre talento pueden generar varias veces más ingresos por empleado que la mediana. La cifra no convierte automáticamente una buena práctica de personas en causalidad financiera, pero refuerza un punto: la forma en que una empresa asigna, desarrolla y mueve talento es una fuente de productividad.

• Definir el impacto económico y operativo esperado del rol.

• Evaluar contra evidencia y contexto, no contra afinidad personal.

• Alinear compensación, autoridad, recursos y mandato.

• Medir calidad de contratación después del ingreso, no solo tiempo de cobertura.

  
  

Preguntas que un CFO y un CHRO deberían responder juntos

• ¿Cuánto cuesta realmente un mes de vacancia en este cargo?

• ¿Qué decisiones, clientes o proyectos dependen de esta posición?

• ¿Qué indicadores mostrarán a los seis y doce meses que la contratación fue correcta?

• ¿Qué costo tendría reconocer tarde que no lo fue?

  
  

Punto de vista AZENAS

Hablar de personas sin hablar de economía es incompleto. Hablar de economía sin entender el comportamiento humano también lo es. La disciplina está en unir ambas miradas.

En AZENAS medimos el éxito de una búsqueda por lo que no se rompe seis meses después de la incorporación: la caja, el equipo y la confianza del directorio. Eso obliga a entender la operación tanto como al candidato, y a ser francos sobre lo que la empresa puede —y no puede— ofrecer al talento que quiere atraer.

¿Sabe cuánto le costaría hoy una vacante mal cubierta en su equipo directivo? Conversemos sobre cómo blindamos esa decisión antes de que se convierta en un problema.

Links internos sugeridos

• Executive Search — proceso de evaluación y garantía de reemplazo

• Talent Advisory — diseño de rol y mandato antes de contratar

  
  

Fuentes y bibliografía

SHRM. "The Real Costs of Recruitment" (2022). Estimaciones de hasta tres veces el salario para cubrir una posición al incorporar costos directos e indirectos.

Harvard Business Review. "The Biggest Mistakes New Executives Make" (2017).

Harvard Business Review. "What to Do When You Realize You Made a Bad Hire" (2018).

McKinsey & Company. "Strategic workforce planning in the age of gen AI" (2025).

McKinsey & Company. "Increasing your return on talent: The moves and metrics that matter" (2024).